Derrière l'accompagnement : quatre manières d'agir

Ce que la sociologie nous dit sur le travail institutionnel au quotidien

Accompagner. Soutenir. Orienter. Ces mots reviennent constamment dans la bouche des professionnels de l'action publique : travailleurs sociaux, agents de l'emploi, éducateurs, conseillers en insertion.

Ils décrivent une intention. Mais décrivent-ils vraiment ce qui se passe ?

En 2009, le sociologue Denis Laforgue publie un article qui pose une question simple et un peu dérangeante : quand une institution agit sur une personne, que fait-elle réellement ? Sa réponse identifie quatre manières d'agir, très différentes les unes des autres, et que les professionnels eux-mêmes ne distinguent pas toujours.

Première manière d'agir : travailler sur quelqu'un

C'est la logique la plus ancienne et probablement la plus répandue.

L'institution identifie un écart entre la personne et une norme : elle n'est pas assez autonome, pas assez employable, pas assez conforme à ce qu'on attend d'elle. Le travail consiste alors à réduire cet écart.

Cette logique peut être légitime. Parfois, il faut effectivement aider quelqu'un à acquérir des compétences ou à modifier certaines pratiques. Mais elle comporte un risque : confondre une norme institutionnelle avec une réalité objective. Ce qui est perçu comme un déficit chez la personne peut parfois être une réponse rationnelle à un environnement qui lui convient mal.

Quand un dispositif produit des échecs à répétition, est-ce la personne qui échoue ou le dispositif qui ne lui convient pas ?

Deuxième manière : travailler avec quelqu'un

Ici, la personne n'est plus seulement destinataire de l'aide. Elle y participe.

Le professionnel reconnaît que l'usager sait des choses sur sa propre vie que l'institution ne peut pas savoir. Ensemble, ils construisent une réponse. C'est aujourd'hui la posture la plus valorisée dans les discours publics. Participation, co-construction, empowerment : ces mots sont partout.

Ce qui l'est moins, c'est la question qui suit naturellement :

La participation est-elle réelle, ou seulement mise en scène ?

Troisième manière : travailler pour quelqu'un

Certaines situations n'appellent ni normalisation ni co-construction. Elles appellent du soutien. La personne est épuisée, vulnérable, malade ou confrontée à des difficultés qu'elle ne peut pas surmonter seule, du moins pour le moment. L'institution prend alors certaines choses en charge. Laforgue rappelle ici quelque chose d'important : la dépendance n'est pas un échec. C'est une dimension ordinaire de la condition humaine.

Reconnaître qu'une personne a besoin d'aide sans faire de sa progression individuelle la condition première de cette aide constitue une posture professionnelle à part entière.

Quatrième manière : travailler sans quelqu'un

C'est probablement la forme la plus difficile à identifier. Parce qu'elle est souvent invisible, y compris pour celui qui la pratique. On imagine parfois qu'il s'agit simplement de bureaucratie.

Laforgue décrit pourtant une situation plus complexe : celle où le professionnel ne parvient plus réellement à agir ni à partir des objectifs de l'institution, ni à partir du point de vue de la personne concernée.

Les dossiers continuent d'avancer. Les rendez-vous ont lieu. Les procédures suivent leur cours. Mais il ne se passe plus grand-chose.

Ce n'est pas nécessairement de la mauvaise volonté. C'est parfois l'aboutissement d'années d'impuissance accumulée face à des dispositifs qui ne fonctionnent pas comme prévu, à des solutions inexistantes ou à des situations qui semblent sans issue.

La relation administrative subsiste. La relation humaine, elle, s'efface progressivement.

Derrière tout cela : une anthropologie capacitaire

Derrière ces différentes formes de travail se cache une question plus fondamentale : comment les institutions définissent-elles les personnes auxquelles elles s'adressent ?

Une grande partie de l'action publique contemporaine repose sur ce que l'on appelle une anthropologie capacitaire. Autrement dit, une manière de voir les individus à travers leurs capacités : être autonome, employable, adaptable, capable de se projeter, de construire un projet ou d'être acteur de son parcours.

Ces objectifs ne sont pas problématiques en eux-mêmes. Le problème apparaît lorsque toute difficulté est interprétée comme un manque de capacités individuelles.

L'attention se déplace alors progressivement de l'environnement vers la personne.

Au lieu de se demander pourquoi certaines situations produisent régulièrement les mêmes difficultés, on cherche ce qui manque à l'individu pour réussir.

Exemple : une femme autiste sans déficience intellectuelle

Une femme autiste peut maîtriser parfaitement son métier.

Dans une lecture fortement capacitaire, les difficultés qu'elle rencontre risquent d'être interprétées comme un manque de confiance en soi, de compétences relationnelles ou d'adaptabilité. La réponse proposée sera alors davantage de coaching, davantage de formation ou davantage de travail sur la personne elle-même.

Une autre lecture est possible.

Certaines difficultés peuvent aussi apparaître lorsqu'une personne prend au sérieux les règles affichées, les objectifs annoncés et les critères officiellement mis en avant par une organisation.

Or les décisions réelles reposent parfois aussi sur des éléments plus difficiles à reconnaître publiquement : des habitudes collectives, des rapports de pouvoir, des loyautés, des réputations, des conflits évités ou des compromis tacites. On peut continuer à travailler avec une personne dont le comportement pose problème parce qu'elle quittera bientôt l'organisation. On peut conserver un responsable peu efficace en raison de sa position. On peut accorder davantage de poids à un titre, à un réseau ou à une réputation qu'à l'expérience réelle.

Dans ces situations, la question n'est plus seulement : « Qu'est-ce qui manque à cette personne pour s'adapter ? »

Elle devient aussi : « Et si une partie de la difficulté venait de ce que personne n'ose vraiment expliquer comment les choses fonctionnent réellement ? »

Ce que cette grille change concrètement

Les institutions ne fonctionnent jamais selon un seul modèle. Dans une même journée, un même professionnel peut travailler sur quelqu'un, avec quelqu'un, pour quelqu'un ou sans quelqu'un.Le plus souvent, ces logiques coexistent et se mélangent. L'intérêt de la grille proposée par Denis Laforgue n'est pas de désigner une bonne ou une mauvaise manière d'agir. Son intérêt est de rendre visibles des mécanismes qui passent souvent inaperçus dans le quotidien professionnel. Car les difficultés rencontrées par les usagers ne révèlent pas uniquement quelque chose d'eux-mêmes. Elles révèlent aussi quelque chose des institutions qu'ils traversent.

La sociologie ne fournit pas de solution clé en main. Elle permet en revanche de rendre visibles des mécanismes qui passent souvent inaperçus.

Les professionnels de l'action publique exercent des métiers exigeants, où il faut souvent agir vite face à des situations complexes. Ils n'ont ni le temps ni les moyens de devenir spécialistes de chaque question qu'ils rencontrent.

Mais quelques repères bien choisis peuvent parfois aider à comprendre autrement ce qui se joue derrière certaines difficultés récurrentes, pour les personnes accompagnées comme pour les professionnels eux-mêmes.

Aller plus loin :

Source principale : Denis Laforgue, « Pour une sociologie des institutions publiques contemporaines. Pluralité, hybridation et fragmentation du travail institutionnel », Socio-logos, n°4, 2009.